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EC张星亮如何打造1支没有天花板有创新力的组织

2019-11-10 02:57:27来源:励志吧0次阅读

EC张星亮如何打造1支没有天花板有创新力的组织

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为什么一定要采访张星亮同学,第一个缘由,在黑马的一次企业级服务领域的调研中,所有的北京系SaaS公司在方向、产品、服务上都是众口一词,惟有深圳的张星亮,句句都是不同。第二个原因,有小朋友说,EC发展得还不错,不就是因为有腾讯爸爸嘛,真的是这样吗?

三个多小时的采访,终于懂了EC秉持的理念,为什么和北派有所不同。另外根据他的3段组织经验,舵舟衔马梳理出来了一套“打造创新力组织”的方法论,我跟几位创业者朋友沟通部分内容,大家都很受用,希望能够帮到更多的人。

全文一共17000字,读完全文,你会发现理科思惟的奥妙。全文共分四大章:

第一章 保障员工自驱力的办法

第二章 人的黄金期有限,要捉住属于自己的时期

第三章 正确的战略不一定会成功,一堆正确的小动作不停的拱,就能成就战略

第四章 打造一支有创新力组织的六大秘诀

以下为星亮的口述:

我本科在广州暨南大学,后来在中科大读了在职硕士,本科2000年毕业,我1999年就出来工作了,当时就业情况,首先华为和中兴特别牛,大家都想去,大家都觉得软件型企业比互联网高大上,我对电子行业没兴趣,后来去了一家软件公司。当时在深圳非常出名,工作了两年多,离职后我去了腾讯,后来一直在腾讯待到2007年离职,2008年出来创办EC。

第一章 如何保障员工的自驱力

失控和理科解题的原理一样,这都是一种创业思维

我是广东河源人,77年的,我那个县是贫困县,但我们家里不穷,我爸是转业军人,县机关的干部,相对生活会好一些,至少不会愁读书,玩一些兴趣爱好,家里还是有条件的。我小时候特别喜欢下围棋,那时围棋没今天这么普遍,当时我围棋下的很好,也很喜欢物理,初中物理参加全国竞赛取得了三等奖。我初中物理在班里一直是第一、2名,物理靠逻辑能力,喜欢围棋一般物理成绩好,而物理好的人写程序也不差,思维是相干联的。

理科有两个点很关键,第一,锻炼人的逻辑能力,构成逻辑的闭环,这个能力可以后天锻炼,可以是先天的,锻炼人的深度思考能力,下一盘围棋是全盘深度思考,一个人专心致志下十盘围棋真的很累,脑力透支。

围棋对创业者思维是有帮助的,第一,下围棋你看的是全盘,每一个棋子下去都会斟酌全盘的影响;第二,它其实是一个从虚到实的过程,下棋跟我们创业一样,你感觉有个东西,这个东西可能是个趋势,但你还是要实实在在的下子把它夯实,等到全部夯实,趋势来临,这个市场就已经构成了。我们理科人相信一个事实:老师出的题一定有解的,例如:几何题,通过几条线求一个角,刚开始我们会觉得是否是出错题了?由于那个角跟那几条线没什么关联,但是受过几次锻炼之后,就知道都是有解的,你根据线的长度,角的长度,换算角,总能关联到那个角,题目做不出来一定是自己没想对。

这个解题的进程,和我们创业是一样的。为何《失控》会这么火,很多互联网人都喜欢看,《失控》讲的原理是产品创业者应该掌握的思惟,几万只蜜蜂飞来飞去,它们不会撞到树,总能飞出森林,没有谁去指挥他,或许不高效但是它们不犯错,其实不犯错就是高效。这个原理的背后有甚么?没有蜂王指导他,它们是互相通知从而形成的群体效应。做产品没有绝对的对错,但一定有特定的规律,你能掌控这个规律,并且能够起到规律的助力作用,这个事情就成了。从出发到终点的中间,首先趋势要是对的,其次你要给每一段有个清晰的目标,但是细节你就不用去指导怎么做才是对的,这个时候这帮人不停的努力,不停的碰撞,可能在进程中有很多的顿悟。

其实学理科最关键是顿悟,读书的乐趣是什么?,读书人的乐趣叫做“梦里寻他千百度,蓦然回首,那人就在灯火阑珊处”,你看一个题看的很久,你想一个产品想了很久,突然就会发现这层纸就像窗纸一样,捅来捅去就捅破了,这类感觉是很重要的,有这种感觉的人理科不会差,有这种感觉的人做产品一定做得很好。他能够沉静在某个事情上,能够把这个事情捅破,并且能够享受捅的乐趣,他也真的知道什么时候捅破了。

强调履行力和强调产品力的公司之间的差别

我高中身体不好,所以整个高二都怎么没读,高考我的分数在全市排第十四名。在读书这类天赋上,我不算好,排我前面的人肯定比我强,拔尖的人对事情的严谨程度是很高的,英语他会背得非常好,对语文的严谨程度也非常好,他们毕业后,在机关、银行或大国企发展得不错,公务员其实素质都是很高的。排十名二十名的人,严谨程度没那么高,逻辑能力比较好,脑力比较足,他抓的是大题,可能会错很多小题,物理题和数学题最后两道题肯定是对的。确切还是有点吊儿郎当,抓大放小,这个区间的学生,长大了创业比较多。

每一个细节都能抓到的,其实是适合干生产的。在企业里,你会发现特别强调履行力的,特别打鸡血,特别像一个军队的公司,产品一般不强,产品强的公司,一般执行力弱。军事化管理的公司,老大认为这个目标、这个做法是对的,你们给我冲,下面人没什么创意空间,长此以往也没什么挣扎空间,老大说的都对,老大也不是神仙,他说错了,我们调头再干,这样的公司有很多。直线飞行是最快的,但是蜂群总是这样飞一下,那样飞一下。

不强势的老板,下面的人敢于跟你互动对抗,他可能会低效,但这也是高效的。你看EC这么多产品功能出来,基本上成了这个行业抄袭的对象,所有人都在看EC的产品最近有甚么动向。其实这些产品常常是我们产品经理提出来,不是老板提出来的,EC的产品经理都可以把我这个老板的想法一巴掌拍死,在产品计划上,没有权威,而我确切不一定都是对的,在对目标用户群的认知一致的情况下,其实也没有对错的,唯一的毛病就是没有想法。

谷歌、腾讯是很典型的这类公司,在《重新定义公司》这本书中讲了一个故事,大概是这样的:有一天佩奇不在办公室,有个程序员找不到位置做,他坐进佩奇办公室,觉得佩奇办公室很宽敞适合他做创意,这时候佩奇也回来了,结果他觉得待得很舒服我不出去,佩奇也不介意,这个讲的就是领导跟员工之间,在智慧、人格上是同等的,全部氛围是平等的,公司才会有创造力。

保证产品驱动型公司的员工自驱力的方法

你会问,这样的团队大家都很自我,会不会很懒散?这一群人必须具备几个特点,第一是积极的人,第二是有理想的人,第三是有能力的人,带领这样一群人走,远远比军事化管理一帮“不能去思考的兵”要好。这群人会自主干活,但是他们有生命周期,周期越长大家越共赢,他把最巅峰的时候,最巅峰的智慧留给了公司。

为了保证结果,需要我们做的,第一,就是让这帮牛人有更好的发挥,更平等的对待,更有成就感,和更好的回报。这样他们的自驱力会更强,他会更好的把产品做出来,这是产品团队应当有的一个氛围。第二,要有确认的目标,每个阶段总得出活。一个好的产品,大概是九分之一的出厂率,会有三个方案选其中一个方案,再有三个方案让产品实现,看哪一个会被优先触发,真正好产品是靠短平快试错出来的。乔布斯说过一句话,大概意思是:“只有把产品放在用户面前,他们才是不是喜欢。”iphone没出来之前,讲再多我觉得都是错的,不防水,续航能力那末弱,你说触摸屏比键盘好,我也不相信,因为摆在我眼前的是诺基亚。当你把iphone拿到他面前,他觉得所有缺点都不是缺点,只有优点,怎么把这个东西呈现在用户面前,是很关键的。

大都在学习腾讯,腾讯有一帮进取有想法有实力的人,他们把最积极的时光留给了公司,这是一只有创造力、有激情的团队,不需要工业化的管理。谷歌也提倡“弱管理”,谷歌讲的“重新定义公司”,不同于之前推重从上到下、KpI、工业化、军事化的管理,通过因果关系出结果,科技公司有点像AI,是通过相关性出结果的。这帮人很积极,大致就会出好的结果,KpI是一个辅助手段,现在倡导OKR,给你目标,过程不一定可控,但员工会力求尽快到达目标。

产品经理特质的创业者,不是特别强势,不会特别拧巴,不会要求我指哪打哪,好的产品其实是在失控中,不断涌出新特性的,固然不能把这个事情搞成玄学了,产品经理思维的阶段性目标感非常强。我们高中学习物理和英语的差别很大,英语你花了时间背,成绩容易好,只要你不懒,物理是偏失控的,做了很多题你一定成绩好吗,不一定,这道题和下一道题是不一样的,而是做很多题的进程中,来锻炼和形成你的思惟,思惟足够敏捷,成绩才会好。相对来说,英语等同于制造业,投入进去容易有结果,你管得越好,出的结果越好,物理相当于知识性产业,你磨炼的是自己的认知能力和逻辑能力。

第二章 人的黄金期是有限的的

在市场经济下,自上而下的管理难有成效

暨南大学是特别有意思的学校,宣扬一下我们学校,华侨多氛围活跃,我们学校是学分制,学完学分就可以毕业了。我是我们班第一个出来工作的,我们有几个人相对活跃一点,在学校会找活干,也会在外面领一些做网页写程序的活来干,以前大学生总是能找到很多兼职,之前广州有个跑马场,我们进去打票,当时能快速打键盘的人不多,我们计算机的人单手打键盘多利害啊,一会儿票全打出来了。一个月五百块钱上八天班。我爸妈大概给我六百块钱。我大学过得还是不错的,1999年,我就来深圳干活了现在,1999年的11月份是高交会,我就过来面试HU网络,后来就开始让我上班。

我面试了好几家企业,HU网络是我最想去的,当时HU在深圳如日中天,融了两个亿,那个时候两个亿人民币就是个天文数字,腾讯融个五百万美金就已经炒翻天了。HU初期做了从证券到深交所的一套系统,这套系统就被证监会认定为是合法系统,所以很多券商指定要这个公司做系统,所以他就成功了。他又看到了第二个机会——电子商务时代来临,电子商务可能不单单存在于pC上,别的地方也会配电子商务。他认为做出来以后可能工信部给一个认证,也会很多人采购。这将是一件伟大的事情,当时提出了“any to any”的理念:你做一个平台,后端可以接股票商、银行或任何服务机构,前端可以接任何的终端,当时也有塞班手机、有电脑,有电视,各种设备都可以,总投资额两个亿,但这个平台没有做起来。但是参与其中,对我的成长非常大的,在这里一年学到的东西超过大学三年的学习。

当时只招了三个应届生,我是其中一个,团队里IBM外派研发人员,博士有3、4个。这个团队在国内非常顶尖,腾讯有很多干部,也是从这个公司出来的。我们经历了这个团队最光辉的时刻。我进去一开始是实习,等我会编程,人也积极好学,就给我实习的机会,当时实习时薪水2000元,四个月后涨到4800,转正后涨到6400,2000年我毕业时的年薪差不多12万。

和一群超级牛逼的人在一起工作,是什么感觉?1999年,我23岁,第一这些人的思惟模式对自己影响很大,在这种进程中,也锻炼了自己认知和思惟模式,当时IBM是特别牛逼的公司,他们带来的产品思维模式,我们特别认可,老外的产品逻辑的抽象能力很强,今天我们讲paaS,不过是把一堆要开发做的事情抽象成相对简单的脚本,IBM早就有他们的paaS,适合大部分业务逻辑,放在一个证券公司、基金公司或放在政府,逻辑都能够抽列出来,你在上面能够做开发,做完开发你能够很快的实现。

第二,跟一堆博士和优秀的程序员在一起工作,发现很多原来觉得牛逼的事情,是可以一步一步做出来的。作为一个大学生,我看到一个网页能够炒股票做买卖,但不知道怎么做到的,后面有数据库,数据库有什么逻辑,怎么做网络连接,有顶层架构,架构以后有分工实现。举个简单例子,以前我们不知道飞机是怎么飞起来的,你进入这个团队造过飞机后,就理解了。今天参与了造大飞机,自己开公司做个滑翔机,还是能做出来的。

而且工作的压力,逼着我们要去学大量的基本技能,之前我的桌子上放很多书,有老员工过来跟我开玩笑:“你到底看多少书才能学的会嘛。”我那时总是有豪情,非常积极,这个项目有相干的几十本书,拿出来全部翻一遍,提升自己的认知,再发现哪一个是有用的,就钻深一点,有不懂的问一下。青春真好,你在23、24岁的时候,怎样犯错都没关系,只要你还是积极的,不负面,不消极,没有人会怪你,大家还是会说那个孩子不错。

当时公司的项目没有成功,为什么呢?当时我是一个基层员工,没想太多,后来反思,可能有以下几点:第一,时机不对,太超前了,当时大部分电商还是在pC上搞,其他终端作用也不大,第二,太重度起跳了,它完全是压宝性做法,把钱都砸在这里,这一跳成功就成功了,不成功就失败了。没有提前预热,没有短频快试错,典型的“重量级的发布”,当时我们发布的时候,请了深蓝的创始人,他说了一句话:“HU的产品和技术领先世界18个月。”出来就是闪亮登场。第三,其实老板有点惯性思维,在前一个时期也是通过部委下文搞定这个市场的,在市场化的时期这招就不行了,以前计划经济的时代是从上往下倒的,而在市场化时代从下往上拱的。

成功非常小几率,黄金期也不长,要抓住属于自己的时期

成功是个小几率的事情,成功真的跟运气有关系,而当时延续了计划经济的一些方式,我们确实会用过去的思维去思考未来的事情,用软件的思惟去思考互联网的事情。乔布斯为什么很牛逼,他有两端思维,他下岗之前他是pC思惟,他重新上岗完全是移动互联网的思维。我觉得人其实蛮难的,黄金期不多,很快就会被迭代掉。你很难在两个事情上成功,你做制造业很成功,你做互联网就不行,做制造业很成功的人,做互联网也成功的,一个例子都举不出来,所以要捉住自己的黄金期,你这个思维形成,看看你还有多少黄金期,这个事情过了我们确实就看不懂了,得认。

你看联想那末牛逼的公司,他在互联网上一点劲都使不上,由于联想的企业文化“说到做到”,是一家非常讲究严谨的企业,和互联网是一个很奔放是不匹配的。为何微软正在被谷歌挤压,就是思维不一样,难道当年的比尔盖茨不牛逼吗,当年的比尔盖茨绝对比现在的佩奇要牛逼,可现在就是佩奇的时期,他的认知,他的思惟决定了这个时代属于他的。

人的成长印记总是这样的,我们这一代人总是有物质贫乏的时候,所以我们从小很听话,从小就会崇拜解放军,对偶像看法也不一样,当时刘德华梳中分发型,我们也梳中分发型,我在模仿他,由于我听话,从小就很听话。但是现在的90后不这样,从小爸妈听他的,所以造成他对偶像的看法完全不一样,他喜欢鹿晗,他会要求鹿晗穿红T恤,鹿晗为了讨好他们,就真的会穿个红T恤出来亮相,时代反过来了。以前的明星,张学友连结婚都不敢说,后来人家发现他有个女儿,他还得出来道歉。现在的偶像劈腿都可以,无所谓的,鹿晗谈个女朋友都能把微博刷爆了。归根到底这帮粉丝更自主了,我是喜欢你我不会模仿你,我不会崇拜你。管我们这帮人的企业主会很强势,像个家长带着我们走,但是带90后,你还像个家长就很难了。

我们再看一个事情,直播刚开始我们70后,乃至80抗拒直播的,觉得是可能有黄色成份,其实压根不是。直播捉住甚么心理呢,90后的人从小喜欢养宠物,他对偶像的看法,其实也是要跟他互动,直播是更平民化的偶像,我给他一些打赏,他能够依照我的方法去做事情,跟我小时候给宠物一些打赏,他愿意给我叼个球回来心理是一样的,这种对新事物的这类反应,是跟他的成长印记有关系的。你看脸萌的郭列是1992年的,他们的玩法更新,更能洞察年轻人的感觉,像我们这类人,只能在企业服务领域还有点市场,随时等着被颠覆。

第三章 腾讯时期

为用户真正创造价值 让团队更有成就感

当时HU项目失败了,当时公司回去做原来的模式,做大企业的定制项目,做项目做到很累了,就想换个行业,就去了腾讯,离职不是简单由于公司不好我就走了,而本质上我认为这种模式不行。今天我做SaaS,我也不看好给企业做定制,由于这个事情过去了15年,模式都没什么改变,SaaS对公司的价值是什么?如果还是停留在管控、安全和政绩这几个点上,那就没有甚么新价值,也不会有什么新模式。

美国模式拷贝到中国不一定会成功,美国的CIO和国内CIO差别很大,美国CIO是business parter,国内的CIO是要帮老板看好公司,流程规范化。这个差别造成做定制化项什么没有创新力,因为不是在围着最终用户转的,而是围着管理者转的,帮人当打手。在这个过程中,你会发现商务人远远比技术人的重要性要大,由于牛逼的商务可以搞定管理者,管理者是买单的,技术只能跟在后面,把商务吹的牛给补好。在做项目的公司里,技术人员是特别没有尊严,价值也不高,工资也不高,涨也涨不上去,其实这个项目不是最终用户价值导向的,就会变得没意思。

腾讯确切给我带来改观,所有的事情都为用户做的,能带来成就感的,你做的东西用户会直接给你点赞的,不像我做项目的时候,我围着CIO做了半天,这个CIO也不给我点赞,他也不觉得我做的好,他觉得这是你分内事。用户也不为我点赞,他觉得你干了一件助纣为虐的事,用户觉得你给他添麻烦了。我们发现所有以用户价值为导向的做法,都是从小企业开始服务的,不管是阿里巴巴还是今天的美团,其实都是满足了中小企业切肤之痛的需求,阿里巴巴、百度都是从中小企业做起来的,今天的美团是搞定了一系列的街边店,所以我认为SaaS,一定是在中小企业里面实现价值,反过来转到大企业里面去,只有帮助中小企业实现价值创新之后,大企业才会认可这个价值。

假如回到15年前,淘宝跟中粮团体谈,把你们的货品送到我的天猫上来卖,人家会跟他说,你给我来一套私有化部署得了,但今天谁还会跟天猫说,你给我来套私有化部署吧。这次跳槽给我最大的感触就是,你做一个真正为用户创造价值的东西,员工的感受是很强烈的,当你的产品不能给用户创造价值,而是为某种商业目的的时候,员工的士气是很差的,员工感受不到自己创造了价值,企业会变的很难管理,有理想的人其实还是需要跟价值直接互动的,不愿意成为配角。

谷歌为何发展这么好,谷歌的产品经理,甚至是程序员上台都是侃侃而谈,因为他给用户带来价值,所以他是兴奋的。为何我们一直不太愿意去做定制化,项目化的工作,它跟我的企业文化是冲突的。很多年下来,我们看到有一个现象:985最优的学生全被BAT拿走了,由于他们很有存在感也给他很高工资,给他很好的尊重,他们能够创造很好的价值。

正确的战略不一定会成功,一堆正确的小动作不停的拱,就能成绩战略

腾讯对我产生一个很大的改变是什么呢,技术思维是非常讲究架构的,做架构是特牛逼的事情,腾讯不这么认为,他是程序反向驱动架构。你做一个东西首先给用户用,用户用得好了,反过来对架构会有一定要求。当年的腾讯架构能力不像今天这么强,他完全是以用户为导向的,当时他们非常看重代码看重体验,因为代码质量用户容易感知到,讲个例子,刚去腾讯的时候蛮诧异的,当时腾讯有些服务器是要靠人为切换。你知道我们HU做得有多先进,机器之间有心跳的,有一台蹦了另外一台会起来接管他的,当时腾讯认为这事情不重要,非常实用主义,机器崩了,人跑过去插上,是速度最快的,而且他觉得这事没那么重要,是个小几率事情,大几率事情是用户喜不喜欢你的产品,用不用你产品。

我刚做产品经理的时候,我的上司不太懂营销,不太懂商业设计,就是很懂体验,但是他一点点的通过体验,最后推动了商业的实现。首先你有一个QQ,体验做得很好,大家爱用用,接着设计QQ头像,发现大家很在乎这个东西,你就设计一个付费的QQ头像,这时候就有人买。商业到底是什么呢,第一要产品要有用户黏性,接着呢让用户有归属感,有了归属感之后,他愿意为他的归属感付费。

腾讯一开始并没有把这个研究很透,规划好我们要做用户的归属感框架,半年做到什么黏性,半年让用户换头像频率达到多少,完全是从下往上去推动。这点是腾讯很厉害的地方,这就是失控,每一个人都在不停的往前拱,战略目标很重要,战略分解没那么重要。完全是靠快速迭代去实现每一个步骤。今天腾讯已经有一定的战略了,公司在2005年曾经要求我们通讯部的产品经理做一个两年规划,把我们关在屋子里一天,我们做不出来,后来就说那就做一年的,一年也没做出来,后来做了9个月的交差,但把我们放出来之后干了半年,那个战略也没用了。

以前我不理解,其实我刚进去的时候我对体验蛮抗拒的,我一个懂架构设计的人,你把我拉回来做界面设计,其实对我来说是降级,但后来我彻底被这改变了,一个产品真正做出来,靠体验快速迭代远远比做计划效力还高。在一个未知的市场里,所有商业设计、市场营销的推理,都是臆想。其实QQ是一个一直没有战略的产品,走一步看一步,他有阶段性战略,这些阶段性其实靠一点点拱出来的。一个正确的战略不一定会成功,但是你对一堆正确的小动作不停的拱,就能成绩了一个战略。我刚进腾讯的时候很迷恋架构设计的,我曾经在内部说过,体验就是比较扯淡的事情,体验说你对就对,说你不对就不对,体验是个说不清楚的事情。但后来我变了,认为体验是一个能够让你不断的跟客户互动,体验是你实现商业价值,最低成本的手段。

广告战其实不适用于所有产品,广告也解决不了产品问题

我到腾讯第三年开始做RTX的产品,这个产品就是QQ的企业内网版本,企业内部放一个服务器,员工每人分配一个号,大家互相聊天,可以不跟外部人聊天,这个产品失败了,后来我又接手了TM。它跟很多办公协同软件今天面临的情况是一样的,企业是需要,但不是痛点。你要我掏钱我不干,你不让我掏钱,我有一搭没一搭的用,很难在上面获得增值的变现。第一员工爱用吗?他其实也不特别爱用,老板一定要拿这东西管控员工吗,没有管到业务流程,只管到你的聊天也没用,所以两头不落好,所以这个产品市场定位是问题的,经过腾讯两个产品,我对这个企业的沟通市场是很清晰的,这也是今天我做EC感觉比较好的缘由,原来我在腾讯做RTX和TM的时候,天天想着企业员工跟外部的关系链是怎么样,什么是他的熟人,甚么不是他的熟人,今天我们把这个东西弄SaaS上,就是客户关系的紧密程度,其实EC本质就是把所有聊天记录同步过来,帮你去分析你的客户关系,反向推动你去做相应的销售过程,跟当年腾讯做的事情有点像,当年在腾讯我最想做的事情,是能在QQ里面把商务关系分离出来,让他成为独立的产品。

现在我们是一个独立的工具,你今天联系客户,可以用QQ可以用微信,可以用电话,可以用短信可以用E-mail,每个地方其实都存留了很多客户,这些客户可能有交集,可能没交集,没有统一存储的地方,EC就是统一存储的地方。原来有的Excel表格,你把这些东西联系完手工录进去,EC比Excel表格做了两个升级,一个升级就是你不用手工弄,自动自进来,第二呢,他会根据你这些记录反过来有备忘录的提示你应当跟谁联系。

2005年,我们在腾讯为了打造TM这个品牌,在全国投放过电梯广告的,全国放过电梯广告,2005年,全国都放过电梯广告,而且那个片子我不知道找不找得到,是一个风车,转转转转,告诉人家用TM工作很轻松。广告永远都是这样,你的价值夯不实,品牌倒挂的时候,用户就像流水一样流进来,像流水一样流出去。花过营销和没花过营销费的人,差别在哪里呢,你没有花过这个钱你对这些事情是有妄想,你觉得砸一笔营销费用,会不会就有市场了呢?今天我对广告能打到什么效果是有苏醒认识的。

广告的价值在哪里?营销效果和受众的决策是紧密相关的,个人产品,感性决策,扫码下单,这是最快速的决策,如果这个决策如此轻量的话,营销的效果是明显的,他只要击中我的痛点,击中我的泪点我1哭,就记住了,但是如果这个事情决策是很复杂的,例如SaaS,不是广告能解决的,必须有人上门。

我在腾讯的第二款TM产品不算成功,也不算失败,这个产品是我们用来对付MSN的, TM项目被停掉的直接原因是因为MSN没了,所以TM也没有存在的意义。当时腾讯空降了一个高管,他认为在QQ没必要用双品牌运营,所以就把TM砍掉了。这成为我最直接的一个缘由。

后来我也没有跳槽到竞争对手那里,就出来创业了,我们这一批人是在腾讯里面受益的,除对自己知识增长,能力的成长,我们还拿了腾讯的期权,解决生活温饱问题,创业可能更从容一些,不会那末焦虑,这个其实也蛮重要的,不会把创业搞的血泪史,你会发现腾讯老员工创业很少说血泪史。

第四章:EC时代

如何打造一支有创新力的组织

而我自己的兴趣其实在企业市场,所以就自己出来创业做了企业级的产品,我出来的时候,天使投资人就给了我五百万。后来花不够他又追了一些钱。

2008年,公司最开始的定位,是做客服接待工具,那个年代所有人都搜索百度,到了一个网站,这时网站需要有接待工具,刚需。当时做了这个东西,最大的问题在哪里呢,今天客服问题也依然如此。第一,这个数据没有时效性,客户换产品时是没有负担的,今天的数据,三天后就没用了,或三个月以后就没用了。第二,它的使用者是客服,客服是在企业里没有地位,所以做二次销售时,也没有话语权,所以这种产品难以做大。

当时建立这个团队,我没有从腾讯带人出来,我自己其实干过技术,干过产品,销售我不懂,可以依赖百度代理商,就能把我们的产品卖出去,不需要强的销售。产品和技术都是我带起来的,我就招毕业一年多的人,然后把他培养出来,但是这类方式不对。所之前四年发展很慢,后四年我把这类观念完全改变了:公司如果发展得比较快,人的成长能力一定跟不上公司的发展,所以要有不同的人才,本来一年卖一百万的生意,明年可以卖到一个亿,不要期望做一百万的人能卖到一个亿,一定要找卖一个亿的人过来。

腾讯是典型的组织升级很快的公司,2002年开始扩张的时候,招很多优秀的程序员,QQ软件越来越有好用,接着腾讯又进入了Sp时代,跟运营商做生意很挣钱,这时候引进一批华为的人,后来又到了下一个阶段,腾讯发现QQ到了很领先的地位,要建立体系化能力,微软人是最适合的,由于微软的体系化、结构化能力和人材管理能力更强,这时候1票微软人开始上岗;接着进入搜索大数据时期,这时候谷歌人开始空降。公司特别大,人才结构呈现梯队状,不一定有很多淘汰,是高层不停往上涨,到现在腾讯成为巨大的帝国,现在金融很重要,又在引入大量金融人材。

如何解决空降高管文化不适应的问题

外来人带来的是他的技能和水平,不能带文化过来,团队永远要符合腾讯本身的文化。这事很简单,本身你的企业是有文化主心骨,而且你的企业是有用户的,文化来自哪里,来自你的用户,来自你的衣食父母。那末本身文化是有根基的,外来人是来发挥他的技能的,不是他来改变文化。

外来的人和里面的人怎么磨合,这也是一个失控的进程,很多空降兵过来跟老人是平级的,进来以后你有你的招数,原来有原来的招数,经过一段时间,证明你的招数更适应这个时代你就上去了,老人可以待在另外合适的地方。

如何对待老高管,不能亏待老战友

如何让老员工甘愿后退,舍弃掉话语权?举个例子,我在腾讯的70%、80%时间是上升期,非常积极,能跟上公司的步伐。但是到后面半段,我跟公司是不同频的,公司还在持续增长,我由于项目打击,自己不积极,就慢下来了,但公司还在快速增长,这时我离公司差距愈来愈远。这时候我有两个选择,一个选择我待在某个地方发挥余力;第二个选择我干脆寻找离职再找一份天地,至少能把我的起点平移出去乃至再向上跳一点。

在一个企业里面,公司发展得非常好的话,人的能力迟早被淘汰,我在公司做CEO,我的巅峰期也会过去,我也会被淘汰,你看今天为何很多成功企业的老板都不管事了,说得不好听,真的是被淘汰了,他看不住这个盘子,他退居后位,远远比他做CEO对这公司更好。我们EC也是如此,今天我们的盘子有几个亿,绝对不是我当年带的子弟兵能管住这个盘子,一定要新的人来管。我们研发50人的时候,我我自己管不住,就把现在的CTO弄过来了,他可以带200人,只要我们公司不超过200研发,一定是hold住的,一旦超过200人,就要看他的成长能力了,又长到一千人研发,就有可能跟不上了。所以老员工必须放开,必须有强制性的放开,这是第一点。

第二,我觉得不能亏待老人,我们为什么能离开腾讯,因为我们拿了很多回报,其实我们在一家公司赚的是波段,跟炒股一样,我的能力能够跟上这段波段,所以这段时间的回报,我拿到了。后来公司持续往上涨,而我跟不住了,我的能力买不了这个股票,就赚不到这段波段,这是最基本的道理。对待老人,该有的股权回报一定要给,当然他也可以留在公司更好的发展,对于老人来讲,更多的回报在于股权,所以他很乐意看到公司能够上市能够做大。当一个人看近看浅了,他总是看权利看自己的面子。当你把他从这个位置拿开,他其实看得更长远。

新人来了,不是马上就把老人炒掉,我不赋予新人更高权力,新人和老人站在同一个位置上,新人一定干得比老人好,否则他就不是合适的新人。干好之后,老人愿意下来的可能性就很大了,第二,你不能赋予老人特权,老人是很容易有特权的,老人会推开老板办公室门。我一定不会让他推开,因为我自己也没特权,我本身是把权利放下的,他推开我的门也没用,我就请他喝茶仅此而已,而且我很忙,我管的产品我很忙,别随便推开我的门,只要1两个关键的人做好榜样以后,大家觉悟整体都会上来。

如果你的组织不做更新,所有的新人都待在不让权的老人之下,第一你招不到好的人,第二好的人永远上面有个天花板,老板永久都不是一家公司的天花板,老板是站在边上,搭舞台给大家演的人,你的老人才是天花板,新人没有发挥的空间,所以你让他们并行,他冒起来之后,就会吃掉老人的份额。当然,你的公司没有在蓬勃发展,就对老人没有交代,他一定不愿意下,当你的公司有在蓬勃发展,他觉得他们能力不能支撑公司,利益又跟公司在一起,所以他就愿意让位,公司的蓬勃发展是最重要的。

组织更新做得好的公司,人材不停的传输上来,是没有天花板的。为何腾讯看不到天花板,至少暂时没有,他人才迭代太快了,一个创新型的组织,其实是人才不停的叠上来的,今天谷歌没有天花板,由于佩奇就站在旁边,他的人不停的往上叠,谷歌的新产品发布会,每天有不同人来做。

如何让空降高管发挥出来

第一是信任,你把此人招进来一定要信任他,信任是建立在老板的认知上的,我们曾经有个岗位,连招三个人材招对的,我们公司为此付出了代价,但是不对是你的认知不对,你一定要信任他。这个事情就是他干,他一定比我强,我要能干就不找他了。第二,你要给实实在在的支持,他来做这个事情,要有炮火,要有兵,你不让他出去打一仗,你不知道行不行。打一仗败了再打一仗又败了,这个人就应当淘汰了,打一仗败了再打一仗胜了,接着他状态越来越好了,不停的打胜仗,就行了。叫人过来打仗,肯定要匹配好相应的资源。

第三很关键,新官上任有3把火,你烧不旺就干不下去,必须有两把火烧旺。你上来以后,能够让某些事情做快速改观的。你不快出结果,不是我没耐心,你下面的人都没有耐心,跳起来就把你掀翻,而且老人在上面做得已经很好了,你最差干到老人这样,但是你也不合格,你要比老人高一截,老人是个起跳板,你烧不出比老人更鲜艳的火,我是不请你。

第四,你的真的信任他,给他更好的东西,他是公司的一员。他的回报可能是阶段性的,不会一次跟你谈完了,你延续保持他是公司合伙人的感觉,只要优秀人才,我们都应该让他成为公司的一员,他的目标是为公司创造价值,愿意跟公司一起赚波段,他除了拿工资外他,相当于炒了个股票,这股票能涨多高他自己掌控。

招人的过程就是提升认知的进程,找错人如何处理

我们在销售岗位上,有比较失败的案例,我对销售很没感觉,对于来讲一个无感的事,你一定招不到适合的人,第一你没认知,第二你没甄别力。常常会听到,有些创始人为什么一直招不到产品经理,这是最关键的,你的认知和甄别力不到一定程度,一定招不到合适的人。第一个招进来的人,就在自己盲区的地方。我们以前甄别的方式很简单,当时我们的渠道,是一个偏技术的人在管理。我们认为缺乏一个有气场,形象好,能够站在台上振臂高呼的人,这个人演讲能力一定要高,带团队能力一定要好,我们就把他弄进来,这个事情就是我们的第一个盲区,后来发现这两个能力,在销售里占的不是最主要的位置。

后来我们进一步的认为,一个好的销售,应该能够把产品转化成用户语言,并且能够把这套语言落实下去,这个人我们基本上弄对了,在相当长的一段时间都是对的,我们的事迹由于他确切在上,用了一个阶段发现又不对了,我们产品相到了对比较成熟的阶段,最关键的是渠道的标准化和复制能力。这个人一定有领导力,能够对渠道有所掌控,对全部的控盘经验最重要,你会常常碰到两个渠找你哭,分利啊,地盘啊,完全靠经验判断。在这个事情上,我自己的甄别力不断的也就上来了。

我和我的搭档从几大地推公司,把顶头的往下理,第一是美团,第二是大众点评,第三是58同城或者百度、搜狗,去理历史上离开过的人,我直接搞现在的人搞不动,种种缘由离开过的人,现在可能会动得了,他任职过一段时间,至少是干过几十亿销售额的人,证明了他的控场和人格魅力是够的,对渠道的乱七八糟的事情,对规则的制定,判断经验值是够的,也有资源。把我们从1亿销售额往上拉没有瓶颈。定了这个目标后,最后找到了两个,一个是从58出来的,一个从百度出来的,最后我们选了百度出来的。这个过程中大量时间本钱弄进去了,第二,我们也争取到了平滑的过度,在混乱中捞价值,人材也是有阶段性的。

如果招到第三个还是没有招对,那我就是最大的瓶颈,我就是个巨大的问题。所以每次招人过程中,我一定拉上合伙人做大量的思考碰撞,为什么前面的人不行,我们再找该找什么样的人,对业务理解什么样,哪怕他也不懂,我也不懂,但是通过有案例来分析,外面我问大量的同行朋友,我的认知在提升,我的甄别能力也在提升。所以招人,对老板的挑战是非常大的,由于你找的是你盲区的人,你在对盲区没有认知的情况下一定找不到人。

找不对人,其实是很痛苦的,好不容易把人请进来,我要非常痛苦的判断这人是不是真的不行,真的不行我就得把他送出去,得有好的理由,说白了,你也耽误了人家,因为不是他人没错,是我的错,我的辨认能力和甄别能力不行,他不适合我们这里。在处理这些组织关系,不管怎样,一定会有磨擦。这个事还是自己的错,你没有识别清楚,人家丢了一份工作进来,干了一段你又把他弄出去。我首先认为是自己的错,需要有更诚恳的态度,讲明大家再搅在一起,对你对我都没好处,更坦诚的处理大家都对这个事情,有更苏醒的认识,我也认可你这段时间的付出,留下一点回报给你。这也许叫情商,但我认为这叫坦诚,这个事情是CEO躲不了,这是我的职责所在。

总梦见高考的创业者们:时间一点点少,题目不会做,而这份答卷一定要交

一开始我们做客服市场,首先我认知到这个市场一定存在,而且是刚需,市场上客户一定没什么忠诚度,所以我们不需要品牌,就是靠价格战,这里是代理商为王的产业,搞定代理商就可以了,不需要销售,这个市场现有的产品有明显缺点的,消息反应程度远远比不上我们用QQ服务器的速度。这几个测量明确以后,我们的空间就可以测出来了。后来大家都知道,有一个产品是腾讯老员工做的,技术很牛逼的,价格特别低廉。

我们是怎样搞定华南最大的代理商的呢?,我跟他老板谈,问你做网站客服,一个企业一年要多少钱?他告诉我六七百,我说我给你一百块钱,你把你的用户所有踢掉。所以我们在高峰时,一个月可以卖一千套,一下就铺了很多客户,但这个市场是一个秋风扫落叶的市场,你能刮股风过去,人家BAT也能刮股份过来,没什么差别。后来腾讯投资我们的一个重要原因是:我们快速的占了1万多家付费的企业客户,这是我们最大的价值。当时还有几家VC也想投我们,而腾讯给了我们QQ互通的接口,我当时认为这个接口可以做出网站客服的差异化,是很有价值的。

创业的前两年,人比较少,办公室比较差,但还是比较顺利。真正开始痛苦,是拿了腾讯投资以后,那融资的时候,我们描绘的市场是非常大的,事实上我后来发现市场很小,以腾讯跟我的关系,绝不能撂摊子,会有惭愧感。2012年、2013年整个公司特别迷茫,我也很迷茫,弄不定就得找人,我请了两个合伙人过来,弄了一年多没有思路,就走了一个,我还在天天找出路,2013年,salesforce来中国演讲,我反复听了,我觉得他的起家最关键的点,是由于他有一个轻量化的SFA工具,能够切中企业里面话语权很强的销售总监,而沉淀的数据对企业有终身价值,这个切入点给我们很大启发,我们决定切入这个市场。又碰到比较好的时机,SaaS非常火热,很多公司都拿到了大笔融资,所以这个时候我们发布了SCRM产品,又借着腾讯品牌,在我们账上钱已经不多的情况下,迎来了新的曙光。

那两年思想上的煎熬是最难的,一个工科男面对一道题两年都没有解,那时团队60多个人。力求让大家有事干,就让大家把连接的事情做好。我们三四个合伙人,天天为这个事情吵来吵去,也没有结果,大家1赌气,吵到九点钟大家饭也不吃就回家了。

常常这样,三天两头突然我就说,我有一个点子过来聊一下,上来合伙人一顿拍,说你这不行那不行,我就说你有甚么你来;他说我没有想法,但你的就是不行,最后大家找不到靠谱的事情。一个理科生面对一道题,时间一分一秒的过去,那个钱一点点少,但是你就是解不出来,这时候解不出来你急了,把旁边人叫过来也无解,只是在吵,这是我们最痛苦的时候。

60多号人我们不能停,我们一旦停了,就宣告腾讯投资人失败了,刚投完我一年多,这个公司就迷失了方向,做决策的人一起失败了,当初做决策的人,肯定是信任我的人,所以这个事情对我来讲,是很大压力的。这份卷子不交好我就毁于一旦了。我那个时候,老梦到考试,就觉得这怎样又回到高考了,这个题目怎么做都不出来,而且快交卷了,想写的时候,笔竟然写不出来。

但他就像捅窗户纸一样,蓦然回首那人却在灯火阑珊处,我当时讲了一句话:我们就要干一个事情,就是把企业内部的excel表格取代掉,我们要干一个自动带备忘提示的EXCEL表格,这个东西叫“中国的CRM”,不是销售漏斗,销售漏斗太复杂了,企业接受度一定不高,虽然今天我们有销售漏斗,但我们切入点肯定不是销售漏斗,我们战略定位比较清晰:前端连接社交网络,我们是中间的连接器,后端连接一堆的软件,我们在这个位置上,最应当拿的,就是用友的投资。

我通过朋友介绍找到了用友,和他说:第一,EC是能拿到投资的,手上也有termsheet,第二,我愿意给用友打折,第三,我说你投了我们钱不多肯定没坏处,你至少看到一个互联网人怎样玩2B的。很快这个战投也搞好了,风头很盛,我们的数据表现也不差,所以我们后面拿的几个融资比较快。

EC的方向:为商务企业打造全新的销售模式

现在我们全部行业的难题是什么?如果SaaS是靠收软件费的,那么这个行业的增长率是不高的,软件的毛利率是我们看用友就行了,有有品牌有地位,有这么多年的客户积累,软件的毛利率才多少?你能够做得过用友吗?我觉得不可能,第一你卖软件,他也卖软件,因为你云化了、移动化了,就会更高的毛利率吗,这是不成立的?第二,他是领头羊,他有品牌,毛利率溢出肯定更好。比如说,我们为企业造马,当你为马打扮的很漂亮,搞云化和移动化,企业刚开始愿意为漂亮买单,长久来看还是匹马,你能不能交给他一部汽车才是关键。我们理解SaaS,其实跟互联网产品是一样的,第一是靠新价值铺量,第二靠增值服务赚钱。就像腾讯一样,当年只靠收QQ会员的钱,不足以支持上市,后来收了QQ秀和游戏消耗性产品的钱,延续能够卖Q币,才会赚够钱才会上市。我们已不愁铺量了,下面阶段要把消耗做起来,要不停的变现。

一个快餐店盈利计算,是销售额除以除以每平方米,翻桌率是最重要的指标。美团给他提供了甚么呢?用外卖提高了门店的单位销售量,这就是变革。改善餐饮行业有两个做法,一种做法是:让服务的效率更高,空调更冷一些,不停的整理桌子,客户能快速出去,提高翻桌率,这是传统的优化思想;另外一个方式:我让你在网上翻桌,这是互联网创新模式,目前大部分SaaS在干第一种模式,我们走在第二种模式的路上。

EC杀手锏在于给企业带来全新的价值,而不是提高内部的效率。EC每天的连接数有600万次十天四千万通,一个月上亿通,我们客户画像有三个亿,三个亿覆盖了所有发达城市的相对有质量的人群,不断的对他进行画像,当一个销售拿起电话,EC就会告诉你,这个客户电话该不该打,他有甚么特点,我们能够通过语音翻译成文字,然后机器学习再打上标签,不会涉及到具体的内容。换句话说,我们是在提升企业跟客户的连接效率以及商务的效力,改进销售的沟通方式,一定程度改变销售的模式。

我们认为中国有三类企业,一类是零售业,全部被淘宝、京东搞定,第二类是吃喝玩乐生活服务,全部被美团、饿了吗搞定,剩下还有一类商务型企业,教育的,做金融的,做保险的,做科技的,做商务服务的,他们不适合在互联网的中心平台上销售,这是SaaS的机会,我们的核心价值就是把客户数字化,数据驱动业务,并且带来新的客户和新的互动,电子商务是重构了零售业,我们要重构商务企业,EC的Sologan叫连接改变生意。现在任何一个零售业,淘宝占到一定比例,生活服务类在美团占到一定比例,我认为在商务服务领域,EC能占到一定比例。

现在道题摆在我眼前,我不会重度起跳,我会一步步试错,我的用户基数摆在这里,他给我有很多的机会思考。成功机率比失败机率要高,对我们来讲,最怕的就是我们有抄袭者。希望明年做盈利,后年看能不能启动IpO。

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